Sommario
Dispensa di studio della videolezione 3.1 del corso INDIRE FOVI per figure di sistema (prima annualità 2025-26), modulo 3 «Competenze gestionali», relatrice Serena Greco (INDIRE). Ripercorre dieci anni di ricerche INDIRE sulla leadership scolastica (VALeS, Middle Management, L2C, Leadership for Equity) e sostiene che la leadership condivisa è la leva che consente a un’innovazione di passare da sperimentazione isolata a identità della scuola.
Natura del documento
Rielaborazione testuale della videolezione, costruita dalla trascrizione automatica Whisper, dalle slide, dallo strumento di riflessione 3.1 e dalla bibliografia della lezione. Non è fonte del diritto: valore formativo e orientativo. La nota metodologica dichiara che non esiste un testo integrale ufficiale della videolezione, che i contenuti presenti solo nelle slide sono marcati (slide) e che dove parlato e slide divergono (numero di docenti, percentuali) sono riportati entrambi i dati.
Punti chiave
- Quattro modi in cui la leadership sostiene l’innovazione: attrarre fondi, far comprendere il valore dell’innovazione dentro e fuori la scuola, investire nello sviluppo professionale, istituzionalizzare l’innovazione inserendola nelle priorità del RAV e nelle scelte strategiche del PTOF.
- Framework richiamati: la spirale dell’innovazione (Murray, Caulier-Grice & Mulgan, 2010) con il passaggio dai prototipi alle sperimentazioni scolastiche; «Quando il cambiamento ha gambe» (Perkins e Reese); Study on Supporting School Innovation Across Europe (European Commission, 2018).
- Ricerca VALeS (2014-2016): 285 scuole, 255 dirigenti, 10.415 docenti, questionari «a specchio» con selezione casuale dei docenti tramite algoritmo. Risultato: la leadership è volano del miglioramento perché incide su due variabili predittive, autoefficacia dei docenti e clima/benessere. Criticità: carichi di lavoro del DS, mancanza di una normativa sul middle management, assenza di supporto allo sviluppo professionale.
- Ricerca Middle Management scolastico (2017-2019), coordinamento Angelo Paletta (Università di Bologna): 5 regioni, oltre 500 scuole e dirigenti, 9.324 docenti rispondenti. Il 63% ha svolto tre o più incarichi diversi nei cinque anni precedenti; il 28,36% più di cinque; solo il 17,1% uno solo.
- Motivazioni ad accettare l’incarico: 91% fiducia dei colleghi e interesse professionale; circa 70% buoni rapporti con il dirigente; il 72% risponde «per nulla» all’item «prepararmi per diventare dirigente scolastico». L’incentivazione economica è «esigua»: contano le leve intrinseche (apprezzamento pubblico davanti a colleghi e studenti, formazione, ricerca, Erasmus).
- Tre tipologie di middle management per funzioni: supporto alla didattica e agli studenti; sviluppo organizzativo; coordinamento generale. Esito della ricerca: definire standard professionali per le figure di leadership della docenza.
- Progetto europeo Learning Leadership for Change (L2C, 2018-2020), coordinato da European Schoolnet (EUN): tre livelli di condivisione sul modello di Bronfenbrenner (micro = classe, meso = scuola e reti, macro = sistema); scuole italiane coinvolte: IC di Figline Valdarno, Liceo «Paolo Ruffini» di Viterbo, ITT «Artemisia Gentileschi» di Milano.
- Definizione di leadership condivisa (Harris, 2007): processo sociale che mobilita lo sforzo di tutti verso obiettivi legati a una vision comune; conseguenze: diversificare chi decide, conoscere il capitale professionale, passare dalla teaching school alla educating school (comunità educante) con teacher leader e student leader.
- Leadership formale e distribuita non si escludono: chi ha un ruolo formale è «custode» delle pratiche di leadership distribuita (Harris, Muijs, 2004). Nelle scuole organizzate per leadership condivisa l’avvicendamento del dirigente ha impatto minore.
- Leadership for Equity (2021-2023): fattori decisivi nella risposta alla pandemia (atteggiamento collaborativo dei docenti, leadership didattica del DS, leadership distribuita, senso di comunità, PLC); la soddisfazione dello studente correla con i rapporti con gli insegnanti dentro e fuori la lezione e con il supporto della famiglia.
- Sei leve strategiche conclusive: propensione al cambiamento, sviluppo professionale continuo/capacity building, ascolto, fiducia-responsabilità (feedback), comunicazione interna ed esterna, internazionalizzazione.
Norme richiamate
Nessuna norma citata nel testo. La dispensa richiama strumenti dell’autonomia (RAV, Piano di Miglioramento, PTOF) e il progetto VALeS come anticipazione del Sistema nazionale di valutazione, senza riferimenti di articolo o comma.
Entità e concetti
ptof · autovalutazione-rav · dirigenza-scolastica · figure-di-sistema · autonomia-scolastica · indire · collegio-docenti · usr Senza pagina nel wiki: leadership condivisa (shared leadership), leadership distribuita, middle leader, professional learning community (PLC), comunità educante, capitale professionale, autoefficacia collettiva, clima scolastico, VALeS, Learning Leadership for Change (L2C), Leadership for Equity (L4E), European Schoolnet (EUN), stakeholder engagement e piano di comunicazione.
Citazioni testuali rilevanti
«un processo sociale che influenza e mobilita lo sforzo di tutti in vista del raggiungimento di specifici obiettivi, legati ad una vision comune» (Harris, 2007, citata in slide).
«La responsabilità di coloro che ricoprono ruoli di leadership formale nelle scuole è di garantire che i leader informali abbiano l’opportunità di guidare al momento opportuno e ricevano il supporto necessario per apportare cambiamenti o innovare» (Harris, Muijs, 2004, citati in slide).
«La governance della scuola è forse l’aspetto più complesso che si possa pensare, il DS dovrebbe riuscire a delegare a tutti una funzione. […] Quindi, tanto più io riesco ad essere invisibile tanto più la scuola funziona bene (è segno che il sistema si autogoverna)».
Uso per il dirigente scolastico
Materiale organizzativo e di ricerca, non giuridico: offre dati utilizzabili per argomentare la distribuzione degli incarichi, la valorizzazione delle figure di sistema e la progettazione dello staff di direzione. Per il concorso fornisce lessico e evidenze su leadership distribuita, middle management, clima e autoefficacia, da ancorare però alle fonti normative vere (artt. 25 d.lgs. 165/2001, 1, c. 83 e 1, c. 129 della legge 107/2015, CCNL), che la dispensa non cita. Il passaggio sull’istituzionalizzazione dell’innovazione nei documenti programmatici è il punto di contatto più diretto con l’azione del dirigente.
Domande aperte
- Discordanze fra parlato e slide sui numeri (9.200 vs 9.324 docenti; «30%» vs 28,36%; «97%» vs 91% «per nulla»): la dispensa le segnala ma non le risolve.
- La ricerca «Leadership condivisa per la scuola che apprende» è indicata «in corso» solo nelle slide, senza dati.
- La «mancanza di una normativa specifica sul middle management» è affermata come criticità di ricerca, senza analisi delle fonti contrattuali esistenti.