Definizione
«Leadership condivisa» (shared leadership) è una categoria della letteratura organizzativa, non dell’ordinamento: nessuna norma la nomina, la definisce o la impone. Indica il modello di direzione in cui le funzioni di guida non sono concentrate nel solo titolare del ruolo formale ma esercitate da più soggetti dell’organizzazione. La definizione adottata dal percorso FOVI (lezione 3.1, che cita Harris 2007) è «un processo sociale che influenza e mobilita lo sforzo di tutti in vista del raggiungimento di specifici obiettivi, legati ad una vision comune» (fovi-3-1-rielaborazione).
Il lessico non è uniforme nemmeno nella letteratura: il saggio di Serena Greco nel volume La scuola di prossimità dichiara che leadership distribuita si sovrappone in parte a condivisa (Pearce e Conger, 2003), collaborativa (Wallace, 2002), democratica (Gastil, 1997), partecipativa (Vroom e Yago, 1998), e che l’uso generico del termine ne ha prodotto «l’impiego improprio» (fovi-3-1-art-shared-leadership-prossimita). Chi usa questi termini in un atto d’istituto o in una prova d’esame deve quindi dire in quale accezione li adopera.
Nel diritto positivo l’idea trova tre punti d’appoggio, e nessuno di essi è una «condivisione della dirigenza»:
- la delega di specifici compiti a docenti individuati dal dirigente (art. 25, c. 5 del dlgs-165-2001);
- l’individuazione di fino al 10 per cento di docenti dell’organico dell’autonomia che coadiuvano il dirigente in attività di supporto organizzativo e didattico (art. 1, c. 83 della legge-107-2015);
- le competenze proprie degli organi collegiali, che non sono una concessione del dirigente ma un limite esterno al suo potere (artt. 5-46 del dlgs-297-1994; per il collegio, art. 7, c. 2).
Disciplina
Gestione unitaria e poteri del dirigente. L’art. 25, c. 2 del dlgs-165-2001 stabilisce che il dirigente scolastico «assicura la gestione unitaria dell’istituzione, ne ha la legale rappresentanza, è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio» e che, «nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici», gli spettano «autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane»; è inoltre «titolare delle relazioni sindacali». Il c. 4 gli riserva l’adozione dei provvedimenti di gestione delle risorse e del personale. L’art. 1, c. 78 della legge-107-2015 conferma l’impianto: il dirigente «garantisce un’efficace ed efficiente gestione delle risorse umane, finanziarie, tecnologiche e materiali» ed «è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio secondo quanto previsto dall’articolo 25 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, nonché della valorizzazione delle risorse umane».
Che cosa si può condividere: i compiti. L’art. 25, c. 5 consente al dirigente, «nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative», di avvalersi «di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti». La portata della norma è fissata da un’interpretazione autentica: l’art. 14, c. 22 del d.l. 95/2012, convertito dalla l. 135/2012 (dl-95-2012), dispone che il c. 5 «si interpreta nel senso che la delega ai docenti di compiti non costituisce affidamento di mansioni superiori o di funzioni vicarie», e che il docente delegato «può essere retribuito esclusivamente a carico dei fondi disponibili per la remunerazione accessoria presso la specifica istituzione scolastica». Delega di compiti, dunque, non trasferimento di funzione.
Che cosa non si può condividere: la responsabilità. È il punto che i materiali del corso non affrontano. L’art. 25, c. 1 del dlgs-165-2001 dispone che i dirigenti scolastici «rispondono, agli effetti dell’articolo 21, in ordine ai risultati»; l’art. 21, c. 1 collega al mancato raggiungimento degli obiettivi o all’inosservanza delle direttive l’impossibilità di rinnovo dell’incarico e, nei casi più gravi, la revoca o il recesso; il c. 1-bis prevede la decurtazione della retribuzione di risultato fino all’ottanta per cento per colpevole violazione del dovere di vigilanza sul personale assegnato. L’art. 1, cc. 93 e 94 della legge-107-2015 àncora la valutazione del dirigente agli esiti del rapporto di autovalutazione e la connette alla retribuzione di risultato. Nessuna di queste disposizioni ammette che la responsabilità segua la delega: il dirigente che distribuisce compiti conserva la responsabilità del risultato e il dovere di vigilanza su chi li esegue (responsabilita-dirigenziale).
Il limite verso le relazioni sindacali. L’art. 5, c. 2 del dlgs-165-2001 riserva «in via esclusiva» agli organi preposti alla gestione, «con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro», le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro, «fatte salve la sola informazione ai sindacati ovvero le ulteriori forme di partecipazione» previste dai contratti. Condividere la leadership non significa trasformare scelte organizzative in materia di contrattazione-integrativa-istituto: le materie della contrattazione sono tassative.
Il limite verso gli organi collegiali. L’art. 7, c. 2 del dlgs-297-1994 attribuisce al collegio dei docenti il «potere deliberante in materia di funzionamento didattico», esercitato «nel rispetto della libertà di insegnamento garantita a ciascun docente»; la lett. g) gli assegna la promozione delle iniziative di aggiornamento. L’art. 25, c. 6 del dlgs-165-2001 impone al dirigente di presentare periodicamente al consiglio di istituto «motivata relazione sulla direzione e il coordinamento dell’attività formativa, organizzativa e amministrativa». La partecipazione, nell’ordinamento scolastico, passa anzitutto da qui: non è un supplemento informale alla collegialità, ma il suo esercizio (organi-collegiali, delibere-organi-collegiali).
La base contrattuale più vicina. L’art. 32 del ccnl-istruzione-ricerca-2019-2021 definisce la scuola «comunità educante di dialogo, di ricerca, di esperienza sociale» in cui «ognuno, con pari dignità e nella diversità dei ruoli, opera» (c. 1) e include nella comunità dirigente, docenti, DSGA, ATA, famiglie e studenti (c. 2). È una clausola di principio, non una regola di competenza: non sposta poteri.
Applicazione nella scuola
Tradurre il modello in atti significa, in concreto:
- Formalizzare le deleghe per iscritto, con oggetto determinato, durata annuale e indicazione di ciò che resta al dirigente. Una delega generica non limita la responsabilità del delegante e non orienta il delegato.
- Tenere distinti i titoli: collaboratori ex art. 25, c. 5 e coadiutori ex art. 1, c. 83 sono individuati dal dirigente; le funzioni strumentali sono deliberate dal collegio. La mappa completa è in figure-di-sistema.
- Prevedere la sostituzione: nel dlgs-297-1994 la supplenza è disciplinata dall’art. 396, c. 5 — la funzione direttiva è esercitata dal docente «scelto dal direttore didattico o dal preside tra i docenti eletti ai sensi dell’articolo 7» — oltre che dalla seconda parte dell’art. 7, c. 2, lett. h). Sono le uniche previsioni testuali di supplenza della funzione, e la loro tenuta nell’assetto attuale è dubbia (2026-10-17-collaboratori-del-dirigente-chi-li-individua): fuori da esse la delega non sposta la firma degli atti a rilevanza esterna.
- Retribuire dove è dovuto: i compensi gravano sul fondo per il miglioramento dell’offerta formativa e i criteri passano dalla contrattazione-integrativa-istituto.
- Rendere visibile l’organizzazione nel PTOF e nella relazione al consiglio di istituto (predisposizione-ptof, ptof).
I materiali FOVI offrono il corredo empirico, da usare come argomento organizzativo e non come fonte. La lezione 3.1 riporta che nella ricerca INDIRE sul middle management (2017-2019, coordinamento Angelo Paletta) il 63% dei docenti rispondenti aveva svolto tre o più incarichi diversi nei cinque anni precedenti, che le motivazioni ad accettarli sono in larga prevalenza intrinseche (fiducia dei colleghi e interesse professionale, intorno al 91%) e che l’incentivazione economica è «esigua»; la ricerca VALeS (2014-2016) indica autoefficacia dei docenti e clima come variabili su cui la leadership incide. La stessa dispensa segnala discordanze fra parlato e slide su alcuni di questi numeri (fovi-3-1-rielaborazione). Il saggio sul caso di Bobbio aggiunge che i docenti con incarichi di coordinamento «presidiano di fatto l’esercizio della leadership educativa» (fovi-3-1-art-shared-leadership-prossimita).
Relazioni
dirigenza-scolastica · figure-di-sistema · responsabilita-dirigenziale · organizzazione-che-apprende · organi-collegiali · organico-autonomia · contrattazione-integrativa-istituto · collegio-docenti · consiglio-istituto · indire · dlgs-165-2001 · legge-107-2015 · dlgs-297-1994 · ccnl-istruzione-ricerca-2019-2021
Orientamenti contrastanti
Chi individua i collaboratori. L’art. 7, c. 2, lett. h) del dlgs-297-1994 dice che il collegio «elegge» i docenti incaricati di collaborare con il capo d’istituto; l’art. 25, c. 5 del dlgs-165-2001 dice che il dirigente si avvale «di docenti da lui individuati». Le due lettere non coincidono e la disposizione del testo unico non è formalmente abrogata. La questione è stata sciolta in 2026-10-17-collaboratori-del-dirigente-chi-li-individua, sulla base della giurisprudenza nel frattempo acquisita: li individua il dirigente, con atto di gestione del rapporto di lavoro (cons-stato-8531-2020). Resta aperto, e privo di base normativa propria, il punto della sostituzione del dirigente in caso di assenza, che il testo unico fondava sull’art. 396, c. 5.
Assenza di uno statuto del middle management. La ricerca INDIRE riportata nella lezione 3.1 indica fra le criticità «la mancanza di una normativa sul middle management». È un’osservazione corretta nei fatti: gli incarichi restano fiduciari, annuali e privi di ricadute di carriera, salvo quanto previsto dalla formazione incentivata dell’art. 16-ter del dlgs-59-2017 (formazione-continua-incentivata). Se questa sia flessibilità voluta o lacuna è questione di politica del personale, non di interpretazione.
La metafora del dirigente «invisibile». La lezione 3.1 riporta la testimonianza secondo cui «tanto più io riesco ad essere invisibile tanto più la scuola funziona bene». Come descrizione di un clima organizzativo riuscito è legittima; come criterio di condotta è fuorviante, perché la gestione unitaria (art. 25, c. 2) e la responsabilità di risultato (art. 21) non ammettono invisibilità. Citarla in sede d’esame senza questa precisazione è un errore ricorrente.
Fonti
fovi-3-1-rielaborazione · fovi-3-1-art-shared-leadership-prossimita · fovi-3-1-art-isatt-leadership-equity · fovi-4-2-rielaborazione · dlgs-165-2001 · legge-107-2015 · dlgs-297-1994 · ccnl-istruzione-ricerca-2019-2021